Organisationen im Fluss

Es gibt hunderttausend Ratgeber zum Thema Change in Organisationen. Es wird erklärt, wie Veränderungsprozesse idealtypisch ablaufen, was man gegen die (bösen, bösen) Widerstände machen kann und durch perfekte Planungen und allerfeinste Methoden Erfolge garantieren kann. Das ist mir zu kompliziert. Ich bin immer auf der Suche nach einfachen Leitsätzen. Meine sind:

1. Das Wozu muss stark sein.

Visionen sind Bilder einer besseren Zukunft. Sie müssen für alle Betroffenen Gestalt annehmen können. Sie müssen erlauben, dass sich Nuancen der individuellen Vorstellung unterscheiden und doch zu einem großen „So wird es sein“ zusammenfügen. Ich glaube nicht an charismatische Führungspersonen, die ihr Bild einer erstrebenswerten Zukunft anderen „verkaufen“ und tatsächlich glauben, somit alle im Boot zu haben. Ich vertraue auf Dialog. Das Wozu gemeinsam entwickeln und präsent im Alltag von allen präsent halten. Dann richtet sich das Ganze an der großen Vision aus.

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2. Die Kraft muss berücksichtigt werden.

Nicht wenige sind einfach change-müde. Immer on-top zum ohnehin anspruchsvollen operativen Geschäft soll das x-te Veränderungsprojekt jetzt mit großem Auftakt losgehen. Das erzeugt schon von vornherein wieder Stress. Man sieht es kommen: Die normale Arbeit wird weiter verdichtet und der psychische Anpassungsdruck nimmt zu. Da helfen auch die von Berater*innen gerne verordneten „Freeze-Phasen“ nicht, die - falls überhaupt realisiert - nur als Ruhe vor dem nächsten Sturm wahrgenommen, eine Pseudo-Pause darstellen. Aus meiner Sicht, gelingen Veränderungsprozesse nur dann gut, wenn wir die (Lern-)Geschwindigkeit der Betroffenen als ernstzunehmende Leitplanken akzeptieren und verstehen, welche Kraftanstrengungen es kostet, (wieder einmal) alles anders zu machen.

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3. Bloß keine Betroffenen ausklammern.

Neue Besen kehren gut. Deshalb setzen viele Organisationen auf junge, dynamische Kräfte in Veränderungsprozessen. Die vermeintlich Gestrigen lassen wir allzu oft außen vor oder binden sie nur pro forma in die Prozesse ein. Alles in allem brauchen Organisationen dieses Erfahrungswissen jetzt besonders. Es gilt, Kenntnisse über die Zusammenhänge von vorherigen Erfolgen und Scheitern präsent zu halten und für das Lernen nutzbar zu machen. Integrieren Sie deshalb ihre „alten Hasen“ in Changeprojekte und lassen sie nicht zu, dass Gehalt, Status und Blockademacht alles ist, was sie in der Organisation hält.

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4.  Alles muss wahr sein.

Nichts ist schlimmer, als Vertrauen zu verspielen. Es ist doch klar, dass Mitarbeitende denkende Wesen sind. Sie durchschauen falsche Versprechungen und tabuisierte Nachteile. Sie denken sich ihren Teil und handeln entsprechend. Eine Atmosphäre der freundlichen Offenheit, in der echte Ressentiments von allen geäußert werden können und Bedenken nicht als „Widerstand“ abgetan werden, trägt eine Organisation auch durch schmerzhafte Veränderungen. Aufrichtigkeit gehört belohnt.

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